Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach München
Was macht eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit aus und welche persönlichen Fähigkeiten tragen zu Spitzenleistungen bei? Eine Frage, die sich vor allem angehende Führungskräfte sehr häufig stellen. Die Antwort: Alle besitzen in hohem Maße jene Eigenschaft, die man als emotionale Intelligenz bezeichnet.
Zu diesem Ergebnis ist der Psychologe Daniel Goldmann aufgrund seiner Studien in fast 200 Unternehmen gekommen. Die Fähigkeiten, die Führungskräften Spitzenleistungen erbringen lassen, sind neben rein fachlichen Fähigkeiten wie Accounting und Budgetplanung, kognitive Fähigkeiten wie analytisches Denken und Stärken, die die emotionale Intelligenz widerspiegeln. Hierzu gehören die Fähigkeiten, erfolgreich im Team zu arbeiten oder Veränderungen anzustoßen. Emotionale Intelligenz hat dabei eine doppelt so große Bedeutung wie fachliche Fähigkeiten und der Intelligenzquotient. Und je höher die Position einer Führungskraft, desto mehr überwiegen die Vorteile der emotionalen Intelligenz. Die wesentlichen Merkmale emotionaler Intelligenz sind Selbstreflexion, Selbstkontrolle, Fähigkeit zur Motivation, Empathie und soziale Kompetenz.
Selbstreflexion – Erkenne dich selbst
Selbstreflexion ist die Fähigkeit, sich der eigenen Emotionen, Stärken, Schwächen, Bedürfnisse, Antriebe bewusst zu sein. Menschen mit ausgeprägter Selbstreflexion sind weder übertrieben kritisch noch unrealistisch zuversichtlich. Sie besitzen die Fähigkeit, die eigenen Stimmungen, ihre Gefühle sowie ihren Einfluss und ihre Wirkung auf sich selbst und auf andere zu erkennen und zu verstehen. Sie besitzen ein gesundes Selbstvertrauen und sind sich über ihre Fähigkeiten genau im Klaren. Deshalb laufen sie seltener Gefahr zu scheitern, weil sie sich übernommen haben. Menschen mit ausgeprägter Selbstreflexion sind sich der tiefer liegenden Gründe ihrer eigenen Frustration bewusst. Auf diese Weise gelingt es ihnen, ihren Ärger in eine konstruktive Richtung zu lenken.
Die Fähigkeit zur Selbstreflexion erkennt man in erster Linie an Aufrichtigkeit und einer gesunden Selbsteinschätzung. Selbstreflektierte Menschen geben Misserfolge freimütig zu und berichten oft mit selbstkritischem Humor darüber. Aber nur zu häufig wird bei der Rekrutierung von Führungskräften die Fähigkeit zur Selbstreflexion als Schwäche ausgelegt, wenn jemand freimütig über seine Gefühle spricht. Das ist umso unverständlicher, als dass die meisten Menschen Offenheit respektieren und selbstreflektierte Führungskräfte nicht nur sich selbst, sondern auch ihr Unternehmen ehrlich einschätzen können.
Selbstkontrolle für überlegtes Handeln
Unsere Gefühle werden von biologischen Triebkräften gesteuert. Die Fähigkeit zur Selbstkontrolle hilft den Menschen, plötzliche Impulse und Stimmungen zu beherrschen und vorschnelle Urteile zu vermeiden. Menschen mit hoher Selbstkontrolle reagieren besonnen und können im Unternehmen ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen und Fairness herrschen. Denn gerade in einer solchen Umgebung ist die Produktivität hoch und Machtkämpfe und Rangeleien treten seltener auf. Eine ausgeprägte Selbstkontrolle beim Vorgesetzten wirkt sich auch auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. Niemand im Team möchte als Hitzkopf gelten, wenn die Vorgesetzte für ihr überlegtes, besonnenes Auftreten bekannt ist.
Selbstkontrolle trägt aber auch zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit bei, da Menschen, die ihre Gefühle kontrollieren können, vor allem bei ungeplanten Veränderungen nicht gleich in Panik verfallen. Bevor sie ein Urteil fällen, bitten sie um mehr Informationen. Selbstkontrolle erhöht auch die Redlichkeit, weil sie vor impulsivem Verhalten schützt, das negative Folgen nach sich ziehen kann. Emotionale Selbstkontrolle äußert sich in der Neigung zur Reflexion und Rücksichtnahme. Sie äußert sich aber auch in der Fähigkeit, mit Ungewissheiten und Veränderungen souverän umzugehen.
Unverständlicherweise werden Menschen, die ihre Emotionen beherrschen, häufig als gefühlskalt eingestuft. Ihre wohlüberlegten Antworten werden als Mangel an Leidenschaft interpretiert. Dagegen wird allgemein ein hitziges Temperament als Kennzeichen von Charisma und Führungsstärke gesehen. Aber Impulsivität an der Unternehmensspitze hat sich noch nie als Zeichen guter Führung erwiesen, wie die Untersuchungen des Psychologen Daniel Goldmann belegen.
Motivation ist der Motor allen Handelns
Motivation ist das Streben, seine Ziele zu erreichen. Leistungsmotivierte Menschen suchen nach kreativen Herausforderungen, lernen gerne und sind stolz auf eine erfolgreich abgeschlossene Arbeit. Personen mit echten Führungsqualitäten treibt der tief verwurzelte Wunsch danach, etwas zu tun um der Leistung willen. Sie zeichnet eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen aus. Um Ziele zu erreichen, müssen Hindernisse überwunden werden. Es setzt den Willen voraus, trotz auftretender Schwierigkeiten weiterzumachen. Mit anderen Worten: Wir brauchen die entsprechende Motivation. Denn Motivation ist der Prozess, der zielorientiertes Verhalten initiiert, leitet und aufrechterhält. Motivation ist das, was uns zum Handeln veranlasst. Sie ist das auf emotionale und neuronale Aktivität zurückzuführende Streben des Menschen, gesteckte Ziele auch zu erreichen – ungeachtet aller Widrigkeiten.
Intrinsische Motivation ist der innere Antrieb zum Handeln, weil eine bestimmte Aktivität interessant oder angenehm ist. Sie ist nicht an eine erwartete Belohnung, Frist oder an äußeren Druck geknüpft. Bei der extrinsischen Motivation spielt eine externe Belohnung, wie eine Trophäe, Geld, soziale Anerkennung oder Lob die entscheidende Rolle. Aber auch Sachzwänge können zur Motivation werden, wenn deren Werte materialistisch sind und durch sie ein Mangel an Selbstsicherheit durch materielle Sicherheiten zu kompensieren versucht wird. Im Vordergrund steht die einseitige Ausrichtung auf die Vermehrung von materiellen Gütern, ungeachtet der Tatsache, dass durch diese Haltung die Not anderer Mitmenschen vermehrt wird. Mangels eigener innerer Richtung können diese Menschen nicht führen oder vorangehen. Ihnen fehlt der Wille zur beharrlichen Verfolgung ihrer inneren Ziele. Unbestritten ist, dass die intrinsische Motivation Menschen tendenziell stärker antreibt.
Empathie ist ein trainierbarer Muskel
Die meisten Arbeitnehmer hängen dem Irrglauben an, Empathie sei etwas für Schwächlinge: Empathie riecht nach Verletzlichkeit. Niemand will schwach erscheinen. Dabei ist Empathie tatsächlich eine Quelle der Stärke, weil sie hilft, Kunden und deren Bedürfnisse besser zu verstehen und die Gefühle der Mitarbeiter bei der Suche nach vernünftigen Entscheidungen mit einzubeziehen. Durch den wachsenden Einsatz von länder- und kulturübergreifender Teams aufgrund des hohen Globalisierungstempos ist mehr denn je interkulturelle Sensibilität gefragt, um fähige Mitarbeiter nachhaltig ans Unternehmen zu binden.
Aber nicht nur die Sorge um Schwäche behindert die Aufnahme von Empathie in das Geschäftsmodell von Unternehmen. Für viele Menschen ist Empathie eine angeborene und nicht greifbare Eigenschaft, die weder gedacht noch gemessen werden kann – ein fataler und vermeidbarer Irrtum. Denn Empathie ist keine angeborene Gabe. Sie ist eher wie ein Muskel. Lässt man ihn untätig, verkümmert er. Trainiert man ihn, entwickelt er sich zu einer unternehmerischen Fähigkeit. Dazu ist es aber erforderlich, dass Unternehmen nicht nur eine emotionale Verbundenheit, ein Gefühl der Sicherheit und eine Aura der Authentizität aufbauen, sondern diese Qualitäten auch innerhalb der Belegschaft ihres Unternehmens, im Kunden- und Klienten-Kreis und schließlich in der Öffentlichkeit, zum Beispiel durch die Nutzung sozialer Medien, kommunizieren.
Gerade im Umgang mit Kunden ist Empathie der Schlüssel zu deren Innenleben, zu den wesentlichen Informationen, die – bewusst oder unbewusst – nicht verbalisiert oder die zurückgehalten werden. Auf der emotionalen Ebene können auch tiefgründige Faktoren, die zur Problementstehung beitragen, erkannt und Hindernisse aus dem Weg geräumt werden.
Soziale Kompetenz – eine oft vernachlässigte Fähigkeit
Soziale Kompetenz macht den Unterschied zwischen einer guten und einer großartigen Führungskraft aus. Eine Fähigkeit, deren Bedeutung in den Unternehmen oft übersehen und vernachlässigt wird. Dabei ist sie die Voraussetzung für die sozialen, emotionalen und intellektuellen Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die erforderlich sind, um als Mitglied der Gesellschaft erfolgreich zu sein. Sie bezieht sich auf die sozialen, emotionalen und kognitiven Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Sie ermöglicht es Führungskräften, Beziehungen zu unterhalten, Netzwerke aufzubauen, eine gemeinsame Basis zu schaffen und enge Beziehungen zu knüpfen. Die soziale Kompetenz von Führungskräften reicht vom Aufgreifen sozialer Signale über die Konfliktbewältigung, das Kanalisieren von Veränderungen bis hin zum Einfühlen in die Mitarbeiter, um ihrem Team besser gerecht zu werden.
Führungskräfte geben den Ton ihrer Organisation an. Wenn ihnen emotionale Intelligenz fehlt, hat das weitreichende Folgen, wie ein geringeres Mitarbeiterengagement, eine höhere Fluktuationsrate, ungelöste Konflikte, geringere Produktivität oder schlechtere Kundenbeziehungen. Emotionale Intelligenz ist der Schlüssel zu einem authentischen Führungsstil und zu wohlüberlegteren Geschäftsentscheidungen. In einer immer diverseren Welt ist emotionale Intelligenz ein notwendiges Werkzeug, um Menschen mit sehr unterschiedlichen Umständen und Bedürfnissen soziale und wirtschaftliche Lösungen zu bieten.
Über Reinhard F. Leiter
Reinhard F. Leiter war von 1972 bis 1981 in den Funktionen Leiter Aus- und Weiterbildung und Personalleiter in der Bayer Group tätig. Von 1982 bis 2013 leitete er bei Allianz SE das Zentrale Bildungswesen und war Head of Executive Events. Für diese Unternehmen war er auf allen fünf Kontinenten und in über dreißig Ländern tätig.
Reinhard F. Leiter war Gründungsmitglied des „Arbeitskreises Assessment Center-Führungskräfteauswahl und Entwicklung in DACH“ und jahrelang Vorsitzender dieses Vereins.
Er ist heute certified Coach für Unternehmer ,Senior Leaders und Executive Coach bei SELECTEAM.
Reinhard F. Leiter publiziert regelmäßig.
Neu erschienen sind :
„Global Coaching Excellence? A holistic approach“, Windmühle-Verlag, ISBN 978-3-86451-060-1 gemeinsam mit Dr. Werner Krings.
Reinhard F.Leiter, „Presentation Excellence – A holistic approach“, Windmühle-Verlag, ISBN 978-3-86451-039-7
Reinhard F. Leiter, „Quality Standards of Presentation Excellence“, www.reinhardfleiter.com
Professional Certificate in Coaching (PCIC) / Foundation in Coaching: Henley Business School at University of Reading GB: Certified
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