Kommt es zu einer Transformation, steht meist der CEO im Rampenlicht der Öffentlichkeit und trägt die Verantwortung für Vision und Erfolg der Transformation. Für die Umsetzung ist jedoch die Rolle des COO wichtiger denn je, da bei ihm viele wichtige Fäden zusammenlaufen. Nicht umsonst wird die Position immer öfter als Vorstufe zum CEO gesehen.
Der COO ist es, der die einzelnen operativen Prozessschritte leitet und implementiert. Dabei berührt er fast alle Unternehmensbereiche. Der Schlüssel zu einer erfolgreich umgesetzten Transformation liegt in einer starken Führung. Aber wie definiert sich diese? Die Antwort darauf lautet entschiedenes Handeln, kombiniert mit einer proaktiven und transparenten Kommunikation.
Kein Transformationsprozess ohne klare Leitlinien
Fokussiertes Umsetzen wie auch Kommunikation werden um einiges einfacher, wenn der COO relevante Faktoren und Zahlen vorab klar definiert. Von Anfang an sollte es daher oberste Priorität sein, KPIs festzulegen, die die Transformation unterstützen. Fortschritte werden messbar und die Transformation bekommt einen klaren Bezugsrahmen: An welchen Stellen braucht es Verbesserung und was definiert das Endziel operative Exzellenz? Solche Zielvorgaben sorgen für Fokus und Klarheit und machen die Notwendigkeit für den Umbau kommunizierbar.
Ein großer Teil der Aufgaben des COO besteht aus der Frage nach Best-Cost-Lösungen innerhalb der Wertschöpfungskette: Selbst produzieren oder zukaufen? Diese Frage hat gerade durch die Folgen der Corona-Pandemie an Brisanz gewonnen. Kosten, Erlöse und Effizienz lassen sich effektiver optimieren, wenn die relevanten Zahlen bekannt und die finanziellen Auswirkungen von Entscheidungen dadurch klar vorhersehbar sind. Dabei gelten nicht nur operative Fragen im Status Quo, das Augenmerk muss ebenso den Innovationen und Strategien für die Zukunft gelten: In welche Richtung führt die Entwicklung der Branche, welche Megatrends sind einzubeziehen?
Der zeitliche Ablauf: Schnell, zielgerichtet und durchdacht
An den Schlüsselstellen des Transformationsprogramms sind Flexibilität und eine rasche Umsetzung Trumpf. Nur so entstehen für die eigene Organisation oder den Kapitalmarkt schnell sichtbare Ergebnisse. Gleichzeitig muss der Moment für den Übergang vom anfänglichen Schwerpunkt der starken Kostreduzierung zum Schwerpunkt auf nachhaltige operative Ergebnisverbesserung sorgfältig gewählt sein. Oft steht der COO dabei noch vor der Aufgabe, im Unternehmen für die Zukunft notwendige neue Fähigkeiten in Mitarbeitern und Prozessen aufzubauen und von Anfang an zu integrieren, um das neue Geschäftsmodell mit neuen Produkten umzusetzen.
Operative Exzellenz braucht proaktive Kommunikation
Nicht weniger wichtig ist eine durchgängige Kommunikation mit den relevanten Stakeholdern. Sind diese nicht an Bord, steht der Erfolg der Transformation auf wackligen Füßen. Durch proaktive und offene Kommunikation erzeugt der COO Rückhalt. Besonders wichtig sind drei Gruppen:
-Das Management-Team: Die Aufgaben des COO berühren die Aufgaben anderer Funktionen. Durch die aufgestellten KPIs werden Fokus und Struktur in der Zusammenarbeit mit den anderen Entscheidern dennoch gewahrt. Der regelmäßige Austausch über diese stellt den Informationsfluss innerhalb des Unternehmens sicher und sorgt für eine klare Schnittlinie mit der CFO Funktion.
-Investoren: Insbesondere gegenüber Private-Equity-Investoren oder dem Kapitalmarkt hilft es Management-Teams, Ziele und den Verlauf der Transformation an klaren Kennzahlen aufzeigen zu können. Die Fortschritte auf dem Weg zum Ziel zu sehen, macht diese zu konstruktiven und engagierten Partnern. Bei Schwierigkeiten oder Rückschlägen werden sie diese Transparenz anerkennen und auf der Grundlage, dass konkrete Maßnahmen zur Problemlösung aufgezeigt werden können, Unterstützung geben.
-Mitarbeiter: Struktureller Wandel sollte immer vorab angekündigt sein und nicht im Nachhinein verteidigt werden. Aller Erfahrung nach ist es für den Erfolg von Transformationen essenziell, wenn die Mitarbeiter von Beginn in den Prozess eingebunden und nicht im Unklaren sind.
Unternehmen, Investoren und öffentliche Institutionen auf der ganzen Welt wenden sich an Alvarez & Marsal (A&M), wenn es um Leadership, Umsetzung und messbare Ergebnisse geht. A&M ist seit seiner Gründung 1983 in Privatbesitz und ein weltweit führendes Beratungsunternehmen, das sich auf Business Consulting, Verbesserung der Unternehmensleistung, Due Diligence und Turnaround-Management konzentriert. Unsere Kunden profitieren von unserem fundierten Fachwissen und Erfahrungsschatz, wenn herkömmliche Ansätze nicht mehr ausreichen, um Veränderungen herbeizuführen. Mit über 5.400 Mitarbeitern auf vier Kontinenten liefern wir konkrete Resultate für Unternehmen, Verwaltungsräte, Gläubigern, Private-Equity-Firmen, Anwaltskanzleien und Regierungsbehörden, die vor komplexen Herausforderungen stehen. Mit unserer langjährigen und umfangreichen Erfahrung in der Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen treffen wir gemeinsam mit unseren Kunden schwierige Entscheidungen, generieren Wachstum und erzielen handfeste Ergebnisse.
Firmenkontakt
Alvarez & Marsal
Irene Manhart
Thierschplatz 6
80538 München
+49 160 965 941 87
–
imanhart@alvarezandmarsal.com
https://www.alvarezandmarsal.com
Pressekontakt
HBI Helga Bailey GmbH
Corinna Voss
Stefan-George-Ring 2
81929 München
+49 (0)89 99 38 87-30
.
aandm@hbi.de
Die Bildrechte liegen bei dem Verfasser der Mitteilung.